中國是茶葉的故鄉(xiāng)。但是另一個不容回避的事實卻是，中國茶在世界茶葉市場的份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于印度等國。這樣看來，說到中國茶葉的古老，在理解為它歷史悠久的同時，倒也可以理解為時至今日中國茶還停留在“古老”的一家一戶式的小農(nóng)經(jīng)濟模式中，真正的產(chǎn)業(yè)化模式尚未完全形成。如何提高中國茶葉在世界市場上的份額，提高中國茶葉的知名度，是擺在中國茶人面前的一道難題。安徽茶葉進(jìn)出口有限公司董事長、總經(jīng)理李念華率領(lǐng)這家茶葉公司在探索中走出的道路也許值得借鑒。

要說中國茶葉產(chǎn)業(yè)化道路剛剛開始，其實也不完全對。早在建國初期，國家就建立起了一大批茶葉企業(yè)，這些茶葉企業(yè)也在為年輕的共和國換取寶貴的外匯，在支持國家各項建設(shè)上作出不可磨滅的貢獻(xiàn)。安徽茶葉進(jìn)出口有限公司的前身安徽省茶葉公司也正是在這個時候成立的。然而計劃經(jīng)濟下的產(chǎn)業(yè)終究不是成熟的產(chǎn)業(yè)，面對改革開放后立即到來的市場競爭，安徽茶葉進(jìn)出口公司逐漸顯得有些力不從心。

１９９２年，李念華由安徽省供銷合作社調(diào)入安徽茶葉進(jìn)出口公司，時任公司副總。當(dāng)時公司雖然已經(jīng)建成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但是公司的結(jié)構(gòu)和利潤卻仍然停留在相對較低的層次。１９９６年開始擔(dān)任公司總經(jīng)理的李念華深知，舊的體制限制了公司的活力，束縛了員工的積極性，要改變公司低效運轉(zhuǎn)的現(xiàn)狀，體制改革是必行之路。

終于，在上級領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工的要求下，２０００年，安徽省茶葉進(jìn)出口公司開始了改制之路。經(jīng)營管理專業(yè)畢業(yè)、在安徽省供銷社做過多年人事行政管理的李念華深知，體制改革是在給企業(yè)松綁，要使企業(yè)真正跑起來關(guān)鍵還是在人，畢竟員工才是企業(yè)價值的創(chuàng)造者。這場改革改得好不好，最終也是要看能不能充分調(diào)動員工的積極性。因此，在改革的過程中就要充分考慮到發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，突出以人為本的理念，其中最基礎(chǔ)的改革方案就是由員工自己討論制定的。在股份設(shè)置上堅持職工多持股，因為他們是創(chuàng)造利潤的人。在股本分配上，突出業(yè)務(wù)，采取“經(jīng)營者和業(yè)務(wù)骨干多持股，不搞平均股”原則，提高了經(jīng)營者和業(yè)務(wù)骨干個人利益與企業(yè)經(jīng)營情況好壞的關(guān)聯(lián)度，因而有利于調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為吸引人才，創(chuàng)造人才，留住人才創(chuàng)造了一個好的機制。事實證明這場“以人為本”的改革本身就是非常成功的，僅僅３天之內(nèi)大家就把股本的錢都交了上來。

在李念華看來，體制改革只是從戰(zhàn)略上布好了局，要真正出效益，就得從策略上對公司進(jìn)行引導(dǎo)。從內(nèi)外兩個角度出發(fā)，突破障礙、挖掘潛力。

在內(nèi)部，公司不斷加強制度建設(shè)，完善勞動、人事、用工和分配制度，建立和健全了激勵機制和約束機制。在中層干部的使用上，打破了論資排輩的用人機制，采取公司招聘和選聘相結(jié)合的方法，大膽使用了一批懂業(yè)務(wù)、善管理的年輕干部，從而真正做到了能者上、平者讓、庸者下。在分配上，部室之間按經(jīng)營目標(biāo)管理拉開差距，對業(yè)務(wù)部實行量化考核，對綜合部采用綜合考評，做到了干多干少、干好干壞、效率高低、責(zé)任大小不一樣。

同時，通過采取按勞分配和投資分配相結(jié)合的分配形式，實行崗位、績效工資制，做到股本分配、分紅和省社資產(chǎn)收益讓渡的分配向業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)骨干傾斜。建立起了職工能進(jìn)能出，管理人員能上能下，收入能多能少的動態(tài)管理機制和優(yōu)勝劣汰的機制。激發(fā)了企業(yè)活力，進(jìn)一步調(diào)動了職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。

面對國際茶葉市場各種壁壘日漸增多的嚴(yán)峻形勢，始終堅持以經(jīng)濟效益為中心和以茶為主、多種經(jīng)營的經(jīng)營方針，著力在開拓經(jīng)營上闖新路，在調(diào)整結(jié)構(gòu)上下力氣。公司采取了“以茶為主、多種經(jīng)營”的策略，在穩(wěn)固原有客戶的基礎(chǔ)上，不斷開辟新的客戶，新的盈利產(chǎn)品。公司經(jīng)營的“吉祥鳥”、“迎客松”品牌產(chǎn)品，在國內(nèi)外市場享有一定的知名度。自１９９６年以來，公司積極組織實施了“走出去、請進(jìn)來”，“以質(zhì)取勝”等一系列旨在進(jìn)一步開拓市場的戰(zhàn)略，千方百計擴大出口。在我國外貿(mào)出口形勢十分嚴(yán)峻的情況下，公司圍繞核心產(chǎn)品和骨干商品，抓住重點市場和重點客戶，采取細(xì)分市場，分片包干，責(zé)任到人等辦法，取得了較好的開拓效果。就茶葉來說，如綠茶為公司的重點商品，公司開拓的目標(biāo)市場是“鞏固北非、進(jìn)軍西非，守住中亞，拓展其他”。這幾年公司綠茶出口業(yè)務(wù)呈現(xiàn)不斷上升趨勢，對主銷市場的業(yè)務(wù)逐年擴大。實現(xiàn)了年均出口規(guī)模２０００多萬美元，出口貿(mào)易涉及亞洲、非洲、歐洲、拉丁美洲、大洋洲共１００多個國家和地區(qū)，在國際主要茶葉銷售市場都占有一定的份額，擁有穩(wěn)定的銷售渠道。

與此同時，公司對內(nèi)積極搞好基地建設(shè)，建立穩(wěn)定可靠的貨源基地。與茶區(qū)合作，采取“公司＋基地＋農(nóng)戶”的辦法，興辦專業(yè)合作社，聯(lián)合開發(fā)低農(nóng)殘、無公害茶和有機茶，是一個“多贏”的舉措。公司近兩年茶葉對歐盟出口實現(xiàn)了恢復(fù)性增長，與該市場大多數(shù)客戶恢復(fù)了貿(mào)易，關(guān)鍵就是掌握了低農(nóng)殘茶葉貨源，從而爭取了主動。

作為安徽茶葉企業(yè)的一面旗幟，安徽茶葉進(jìn)出口有限公司被全國供銷合作總社評為“全國供銷社系統(tǒng)出口龍頭企業(yè)”，被國家經(jīng)貿(mào)委等六部門列為全國１９家出口退稅重點企業(yè)之一。